Een interview met Maarten Westerduin, directeur van Snel BV
Afgelopen jaar nam Maarten Westerduin contact op met de scholingsadviseurs van het FCB. Hij is sinds twee jaar directeur en wil graag leren van mensen uit andere bedrijven. Ook wil hij het verhaal van Snel BV vertellen zodat anderen er hun voordeel mee kunnen doen. Voor de FCB nieuwsbrief vroegen we hem waarom hij zoveel tijd investeert in leren en of zijn medewerkers daar wel op zitten te wachten. Zeker volgens Westerduin die de leiding heeft over een tweetal familiebedrijven.
Snel is een bedrijf dat verpakkingen afwerkt, er wordt gestanst, gevensterd, gevouwen en geplakt. De klanten zijn de verpakkingsbedrijven die zelf geen tijd hebben op dat moment of voor wie deze afwerking te specialistisch is. 80% van het werk van Snel bestaat uit specials. Bij het bedrijf zijn zestig mensen in vaste dienst en er is een flexibele schil van ongeveer twintig mensen. Westerduin: “Van ingewikkelde dozen worden we blij, want dat is onze boterham. Dat betekent dus wel veel stelwerk, er is niet veel dat we op de automatische piloot kunnen doen. Dat vraagt om vakkundige en flexibele medewerkers.
De vorige eigenaar heeft de dagelijkse leiding van het bedrijf twee jaar geleden overgedragen aan Westerduin. Als directeur van Snel heeft hij ook personeelszaken onder zijn hoede. Met zijn komst is er verandering gekomen in het personeelsbeleid en in de visie op scholing en ontwikkeling.
Leren samenwerken
Bij Snel werd natuurlijk al kennis overgedragen. Dat gebeurde vooral aan de machine doordat nieuwe medewerkers de kunst afkeken bij hun ervaren collega’s. Dat aanleren van technische vaardigheden is complexer geworden, omdat we specialistischer zijn gaan werken. En er is een tweede spoor bijgekomen; het leren leiding geven en samenwerken. Westerduin: “Deze zaken kregen voorheen vooral aandacht als er iets mis ging. Maar goed samenwerken, communiceren, ruimte geven, leren van je fouten en verantwoordelijkheid nemen is in ons werk fundamenteel. Daarom investeren we daar in.
Leidinggevenden worden nu gecoacht. We bepalen samen wat onze visie en uitgangspunten zijn en spreken elkaar daar vervolgens op aan. Een uitgangspunt is dat leidinggevenden hun medewerkers meer ruimte geven om eigen afwegingen te maken en dat ze steeds de dialoog aangaan. Machinevoerders werken tegenwoordig met opleidingsmappen. Zij leren met meer machines te werken en krijgen bijvoorbeeld de opdracht om met vier collega’s te bespreken hoe die hun werk doen. Vervolgens schrijven ze op wat ze daarvan geleerd hebben.
Openheid bij medewerkers
Westerduin kreeg zijn medewerkers goed mee in zijn visie op scholing en ontwikkeling: “Als je een visie hebt op de mensen die bij je werken en ze zien dat hun toekomst voor jou belangrijk is, dan pikken ze dat op en vallen de belangen van medewerkers en bedrijf vanzelf meer samen. De klokken gaan gelijk lopen. Je moet eerst wel goed luisteren naar wat zij belangrijk vinden. Scholing beantwoordt zeker aan een behoefte bij medewerkers; om een goed vakman te zijn en aantrekkelijk te zijn op de arbeidsmarkt. Als je je blijft ontwikkelen ben je meer waard in je werk.”
Voor het bedrijf levert scholing volgens Westerduin ook veel op. “Het bedrijf doet het zo goed als de mensen die er werken. Mensen worden professioneler en hebben meer plezier in hun werk als ze zich kunnen blijven ontwikkelen. Omdat je investeert in samenwerking zie je dat er meer teamgeest komt. Het is niet meer leuk als een ander een fout maakt. Door het bedrijf heen zie ik meer bewustwording van mogelijke snelheden en bewustwording van fouten. Natuurlijk is het soms lastig dat mensen van hun plek af zijn om te leren. Maar dat kun je handig inplannen, en veel leren gebeurt op de werkplek. Omdat we weten dat we het voor het bedrijf en voor de medewerkers doen, hebben we het er graag voor over.”
Omdat Maarten Westerduin een achtergrond heeft als directeur in het Hoger Onderwijs, was het voor hem niet zo moeilijk om de in het bedrijf aanwezige vakkennis te vertalen in opleidingsprogramma’s. Dat is natuurlijk niet voor alle directeuren en managers gesneden koek. “Daarin kunnen we van elkaar leren, aldus Westerduin, “ik help anderen graag op weg met hoe je dat aanpakt.”
Een lerende sector
Maarten Westerduin gelooft in een sector waarin mensen van elkaar leren. Daarom is hij ook enthousiast over het werk van de scholingsadviseurs van het FCB: “We moeten veel meer kennis delen om elkaar vooruit te helpen. De scholingsadviseurs nemen hun achtergrond, kennis en netwerk mee en dat helpt mij weer verder. Ik zie de scholingsadviseurs als verbindingsofficieren tussen bedrijven en die hebben we hard nodig in onze sector.”
“Nieuwe mensen trek je met innovatie, niet door het gaande houden wat de vorige generatie heeft uitgevonden. Jongeren willen vernieuwing en perspectief. Scholing en ontwikkeling moet wat mij betreft in de basisvisie van het bedrijf zitten, naast de groeidoelstelling en klanten. Als het gaat om innovatie dan heeft de kartonnage een slag verloren ten opzichte van de jongens in het plastic. Zij hebben ons ingehaald qua marktaandeel en we weten niet eens goed wat er bij hen gebeurt. Dan kun je de wedstrijd niet winnen. Terwijl wij veel voordelen hebben. Papier is recyclebaar en dat sluit feilloos aan op de maatschappelijke ontwikkeling naar meer duurzaamheid.
Wij moeten ons veel meer profileren op innovatie en op onze bijdrage aan een schonere wereld. Maar dat doen we niet, omdat we niet echt met elkaar willen samenwerken. We hebben een prachtige sector met veel kennis en historie, maar we zijn te bang om kennis met elkaar te delen, bang dat de ander onze kunstjes afkijkt. Je loopt echter niet voorop door alles geheim houden, maar door het beter doen.”
Karlien Haak